如何对运用研究为主的实验室实施绩效评价？

这几天有机会再到前年辅导的一个浙江上市公司做辅导，该公司主要是做高铁轨道扣件系统和半导体组立件的零部件企业；他们成立了“高铁扣件研究院”，该研究院的架构是我前年给他们规划的，包括：扣件原材料实验室、扣件性能优化实验室、扣件结构优化实验室等；这次我过去，他们就问我：应该如何对这些实验室的绩效、成果实施评价，最好是创新型的！

我当时一听，兴趣就来了，因为这是我最喜欢研究的课题，即如何站在公司经营层级对组织和个人实施业绩评价、如何提高他们的工作积极性！

这中间，我就给他们管理层讲了一些我自己经历的案例；

以前我在外资企业工作时，每年均会被要求做“课题改进”时，这些改进课题主要包括企业或部门的PQCDSM(即效率/质量/成本/进度/安全/团建等)。课题评价标准不是：课题计划按时完成，不是改善任务完成！而是通过这个课题的改进，可以为公司带来多少可测量的财务收益！

举例说明：改进某生产课题，方式是“通过对设备和模具的改造、工艺参数的优化”等，产品效率提升了20%、人工节约30%、材料消耗降低了15%、合格率提升了30%；我们课题评价核算方法是：A)以未来1年为周期，按照产品的生产数量*(多产出的产品金额+节约单位人工费+材料节约单位金额+合格率高而少浪费金额)，计算出课题后的收益总金额。B)再计算当初做这个课题的总投入费用，即所投入的人工费用、设备和模具改造费用、工艺参数的试验失败费用！C)该改进课题推进后，未来1年的收益=总收益-总投入，计算投入产出比、计算投资回报率等。

按照我们现在投资项目来看，在研究某个投资项目未来的投资效益分析时，如果这个项目超过1年，我们会计算该项目的IRR(内部收益率)和NPV(净现金值)来综合判断！ 判断项目时，我们更多的是使用的“管理会计”的方法论！使用一般管理方法是无法判断的！

所以，我建议他们考虑使用我上述的方法对实验室、对实验室人员实施绩效评价，该公司高层决策这个工具确定简单适用，并决定6月完善评价体系，7月开始在研究院中给予全面实施。