民营老板三大痛苦与解决思路

在我自己亲自投资创业之前，已经做了13年企业管理顾问，严格来说还没有经历过企业实操型经营、没有经受过真正的经营压力！在参与创业企业的经营管理后，才能真正体会到中小型民企经营的难度、痛苦！我现在将我自己做了企业老板后感受到的民企经营管理难点、痛苦给大家做一个分享！

不少民企老板在经营管理中的痛苦是：没有订单、有订单又完不成、不好招人、找人来了有很快走了、管理混乱、看着热闹但没有钱赚、没有品牌等等。但我觉得，民企老板更加痛苦的可能还在战略层面上，如：

痛苦1：自认好项目，但有兴趣者少！

大多数老板都认为自己找的项目都是好项目、在蓝海中！但因为缺乏系统的市场供需分析、消费痛点分析、市场容量分析、盈利能力研究、关键成功要素分析、投资回报等一些列可行性分析，没有将以上数据信息做成商业项目或产品，导致自己认为的好项目没有投资者有兴趣、导致不少好项目流产！

针对民企老板痛苦1，解决思路可以是：

1. 1. 对项目做系统的可行性分析，研究项目的三个要素，即：项目是刚需还是非刚性需求、市场供需状态(是否存在消费或交易痛点)、项目是否具有高频次交易、项目是否具有较高的盈利能力？

   2. 研究并提取项目的关键成功要素

   3. 做该项目财务数据分析，做投资回报率ROI和IRR、NPV等财务数据分析；

   4. 将项目和财务数据等做成项目招商PPT；

   5. 针对拥有该项目关键成功要素的人，发布项目招商PPT，吸引他们成为您项目的资源型股东或高级合伙人、或职业经理人等

痛苦2：缺资金，乱拉合伙人！

不少民企老板都没有足够的资本金去创立一个偏重资产的企业！由于缺乏抵押物，去金融机构融资基本也是空话！所以往往会拉上几个朋友一起来创业！但由于创业初期，凭的是哥们义气、兄弟感情而一起创业，所以不好意思在创业初期就明确这些股东在企业中的功能定位、统一经营发展思想、确定企业绝对的最高负责人等，这就会因该民企在治理结构上的基因缺陷导致该民企决策效率低下、难以做大！我在咨询辅导中遇到这类民企不少于10个，我自己最开始参与创业的一个项目也遇到过这种类似问题，当然结果基本都是项目中途夭折！

针对民企老板痛苦2，解决思路可以是：

2.1)如果您拥有依靠技术可以做成功的某个行业的关键技术，我认为您才有胆量赶去做重资产的投入；原则上不建议民企老板做需要依靠重资产投资的盈利模式！如果您拥有某个行业的关键技术，其实您就更加不需要做重资产投资了，您只需要输出该项技术，找人做重资产投资而成为您合伙人即可！

2.2)做任何创业投资，都需要做一个投资可行性分析，如果该项目确实是一个刚需、有解决消费交易痛点的方案、有高交易频率、有不错毛利率的好项目，您就将该项目的可行性分析报告做成PPT，将项目产品化！

2.3)基于关键成功要素做资源整合来做新项目或新公司，您的资源或资金投入就会非常聚焦！相对而言，这样的资金需求量就会降低！

2.4)将您的项目PPT推送给可以为您提供关键成功资源的人，请他们投资、请他们合伙！

2.5)投资股东、合伙人进入前，通过签订入股协议来明确各股东、合伙人在新公司新项目中的权责利，以及明确新公司的决策机制、分红模式、退出机制等关键内容。

痛苦3：老板敢分钱，但没钱分，难以组队！

民企老板都觉得自己手里有这么一个好项目，但是就是没有几个人愿意一起来弄大这个项目、一起和老板来将这个市场机会抓住！所以老板说：来，兄弟，我们一起做大这个项目、一起分钱！但由于开始没有钱、不少对项目认识不清，而且只关注现钱的职业经理人对这种老板是没有兴趣的！所以企业创立初期、企业盈利能力弱时，老板是董事长、是总经理、是营销总监、是人事经理、是运营或生产经理、是出纳、甚至还是一线工人！这个时候老板的感受就是：最苦莫过当小老板！再也不能让自己孩子干老板这个活儿！

针对民企老板痛苦3，解决思路可以是：

3.1)识别新公司或新项目的关键成功要素所对应的关键岗位、关键人才需求；

3.2)感召关键岗位人员成为您的合伙人或资源型股东，

3.3)对于不愿意做合伙人的关键岗位人员，原则上放弃；或则以市场薪酬水平或高于市场薪酬15%的水平给予对应待遇，将该类人员的薪资纳入项目投资中给予预算，并保留虚拟股权、股权期权的机会！

3.4)为未来可能的关键岗位，保留一定的增长激励股份；比如：建议员工持股平台等方式。

当我们一个民企老板，解决了项目、解决了资金、解决了团队三大事情后，其他的战术性经营动作都有办法处理了！